神舟云东CEO孙曼迪
作为一个经历了国内传统套装——第一代PC互联网SaaS——移动/社交SaaS——到现在数字智能的CRM品牌，依然活跃在一线的中国CloudCC本身就是一个传奇。时间是淘洗的最好工具。保持充分的竞争力已经体现了中云的韧性，而创始人孙曼迪则从一个技师的角度诠释了“国产Salesforce”基因从模仿到优化的全过程。
用孙曼迪的话来说，Salesforce的伟大只有深入应用之后才能知道。从初遇，模仿，到追随，就像清远星思禅定的三界:看山是山，看山不是山，看山还是山。
在中国，客户关系管理最像销售队伍，它的基因就是销售队伍...
一切从软银开始
2006年底，日本软银与当时国内最大的系统集成商神州数码共同成立了北京神州数码在线科技有限公司..合资公司的背景源于当时软银和神马对Salesforce的高度认可，目的是探讨Salesforce登陆国内市场的可行性和测试。为了提高试验的成功率，合资公司的所有高管都去了美国、新加坡、香港等地，从远及近学习Salesforce的成功经验。
软银和神马的合并促成了Salesforce在中国的离开
受当时国内TOB服务商业模式和市场洞察能力的限制，神马想通过自身强大的整合能力像IBM和Oracle一样把salesforce内部做大。说白了，就是通过微软的分销模式，让Salesforce成为另一个成功的代理品牌。显然，这种用旧方法解决新问题的方式是不可能成功的。神州数码碰了一个JOKER，但是没打好这张牌。
基因有些错位的魔码是Salesforce.com传递过来的，但是技术出身的孙曼迪，在魔码时期完全经历了和软银的合作，去Salesforce学习，然后去Salesforce种子客户的项目实施，很快就认识到了Salesforce的牛掰和合资公司难以成长的两个症结——①sales force在中国的不完整，②不可行的商业模式。
孙曼迪认为合资公司没有得到Salesforce的精髓。当时，SaaS+PaaS这种超越时代的理念，显然没有被一家传统公司消化和理解。这不是钱的问题，而是意识的问题。神马在线做了几个Salesforce大客户后，孙曼迪一行发现了问题，提出了解决方案——自己创业。
所以原合资公司Salesforce项目原团队几乎达成一致，打包一罐就走，打造出了今天的神舟云东。中国云的原创产品、服务和市场模式几乎是Salesforce的翻版。孙曼迪认为SaaS+PaaS是当时乃至现在最先进的TOB服务模式，但考虑到市场接受度，他向创始团队提出了10年协议——这种模式十年后将在中国被广泛接受，合作伙伴也认同这种时间尺度。当时是2008年...
当时Salesforce登陆中国主要是为了寻找一个有咨询+执行能力的团队，在force.com推出三级认证。孙曼迪，一个标准而聪明的技术人，很快通过了最难的三级认证，也是当时亚太地区第一个获得此认证的亚洲人。有了这个认证，自然受到salesforce的重视和青睐。后来国内很多Salesforce项目都交给神舟云东，甚至有竞争对手邀请孙曼迪做Salesforce培训。不经意间，这成了中国本土化时代再次爆发的一个关键点。
本地化是一个时代的开始
多种因素的重合，经济内循环将是未来中国经济增长的核心点之一，本地化是TOB IT服务的一个看得见的出路。而未来十年最大的商业领域也很有可能是本土化，这意味着后疫情时期新时代的开始。
对于很多企业IT服务提供商来说，难点之一就是如何切入替代服务。产品实力、业务悟性、资质等问题都是硬核票，但我怎么也想不到神舟云东在10年前就已经埋下伏笔，拿到了本地化上的商务座票。有时候命运是如此草率和戏剧性...
当初神舟云东的业务是针对那些规模大、跨国经营的企业。甲骨文和销售力量是这些企业客户关系管理的首选。然而，当时中国的信息技术基础设施还不完善，销售人员的部署也不完全(产品能力和服务能力有限)。很多大企业和上市公司自然选择原谅这些缺点，企业把“做决策”的耐心发挥到了极致。
而孙曼迪看中了这一点。大企业要有气魄，但要有资本。CloudCC在产品架构、功能、产品逻辑上几乎与Salesforce完全一致。根据国内企业的特点，大力优化和扩展PaaS能力，旨在做大量定制服务，满足中国企业的个性化需求。
所以在用户端，对于这些大型企业的迁移和更换，几乎没有额外的学习成本。如何在Salesforce上使用，如何在CloudCC上操作，也符合国内市场和用户的习惯。根据企业成熟度的发展，未来可能需要的产品能力和服务，CloudCC也根据Salesforce模板预留了接口和功能。
孙曼迪想做的是让CloudCC成为“不可调和的资本”。从这个角度来说，CloudCC是最像Salesforce的中国学生。早期CloudCC是做业务来代替salesforce的，好像有点没有武德。
后来本地化以不合理的方式迅速蔓延(主要是M国强迫)。第一批受益者尚未达到软件水平。国内第一批IT服务商(主要是硬件集成商)在四大替代品和老一代四大优势的倡导下，凭借敏锐的市场和政策意识，迅速对本地化替代做出了具体的解释——硬件替代是必然的，但技术问题需要克服，而软件替代可以相对先解决。
华盛天成在硬件集成和政府客户方面具有先天优势，率先推出了软件层的布局。第一步是投资神舟云东，神舟云东既看重其10多年来服务大中型客户的能力，也看重其直接替代Salesforce服务的经验。
技术架构PaaS+中国云云SaaS
孙曼迪认为，与华盛天成的合作将是一个双赢的结果。华盛天成拥有政府、央企、国企深厚的客户资源池，也是本地化的第一梯队服务商。CloudCC有取代国际CRM品牌的经验和能力。彼此都是一个谜；而且双方在服务企业时有一致的共识，节省了大量的沟通成本，更容易形成1+1 >:2的效果。
以前神舟云东擅长产品和服务，缺乏商业刺激的推动。华盛天成给神舟云东带来了新的商业刺激。对于CloudCC的团队来说，这是一个商业转型的机会。因为这个机会，孙曼迪或许可以兑现他对合作伙伴的十年承诺——从模式出发，忠于技术，走向商业。
TOB的本质是服务
新业务不断刷新企业服务市场的概念，尤其是“某些人”的崛起，使得很多传统的TOB服务提供商打了两个胜仗，被认为是国内TOB市场商业创新的典范。在这样的浪潮下，改革互联网的追随者充满了激情。突然传统的TOB变成了一堆顽固的老人，感觉不香。
但技术大宅孙曼迪认为，不看现在，以后就不敢拉榜了。无论互联网公司如何创新商业模式，与TOB做生意必然回归TOB的本质——服务。说到服务，就要说到“客户成功”这个词了。
从SaaS在中国的受欢迎程度来看，客户的成功与它密切相关，因为它来自销售力量，而销售力量似乎来自信仰的教条。客户成功是最简单也是最难的。简单是因为衡量简单粗暴——顾客满意，困难是因为满足一群顾客很难，而满足一个顾客很简单。
所以从某种意义上来说，客户成功和互联网产品是有一定矛盾的。客户成功有点类似于定制服务，以客户成功为目标；互联网公司专注于产品，目的是让客户获得一定的能力。客户成功的模式很难与互联网的大规模爆发相匹配，所以客户成功不是简单的互联网产品化。这也是孙曼迪认为互联网公司一直围着TOB打转，无法深入企业客户核心服务的最大障碍。
纵观Salesforce.com的模式特点，我们从IDC发布的《Salesforce.com对商业的影响白皮书》中指出，2019年至2024年，Salesforce.com对全球经济的重要影响是带来巨大的收入和提供就业岗位，收入与就业岗位数量成正比。进一步的分析表明，在Salesforce.com的主要收入中，来自SaaS订阅/账户的费用所占比例逐渐降低，仅占sales force . com总收入的1/6左右，而来自服务部分的收入则逐渐增加，这意味着Salesforce.com提供的主要岗位和收入分别对应服务岗位和服务收入。这就是Salesforce客户成功的本质——依靠人提供足够的服务让客户成功。
所以在孙曼迪看来:“客户成功没有捷径，没有完整的标准。客户成功是目标和结果，客户满意是成功的结果。”
为了实现这一结果，您可以颠倒供应商应该做的事情:
1.CRM的产品形式必须是SaaS+PaaS，否则无法满足企业的多样化需求，谈不上满意。
2.CRM的服务形式必须是咨询+实施服务。没有服务的现成产品无法逃脱被取代的命运。
3.有了以上两点，你就可以做出开箱即用的产品(AppStore)，因为很多开箱即用的产品都是客户自己创造的，供应商主要是提供标准化、规范化的服务，这就是CRM生态的起源。
从技术人员的角度看CRM的发展，很多问题可能不存在。选择什么样的市场？构建什么样的产品形态？销售模式？如何创新商业模式...只要确定这个大技术方向正确，路径坚定，很多干扰因素自然不会模糊我们的视野。孙曼迪和神舟云东就是这样一群勤奋的技术人员，老实人总是幸运的。
短短十年，CRM依然风起云涌。
