近年来，人工智能、大数据和云计算技术孕育了新的商业模式和新的资本模式，颠覆了传统的商业生态，甚至改变了人们的社会习惯，对传统商业模式形成了强烈的冲击。许多传统企业正在通过数字化转型寻求更多的利润点和切入点。
华润集团是国务院国有资产监督管理委员会直接监管的重点国有骨干企业，在全球500强企业中排名第79位。其产业布局涵盖大消费、大健康、城市建设和运营、能源服务、科技和金融五大业务领域。
华润集团在香港有7家上市公司:华润燃气、华润啤酒、华润电力、华润置地、华润水泥、华润医药、华润医疗。五家a股上市公司:华润姜钟、华润三九、华润双河、东阿阿胶、华润微电子。华润的零售、啤酒、天然气、医药和土地所有权都是中国最高的。
由于内外部环境的变化和传统企业经历的深刻变化，华润集团作为国有重点骨干企业，感觉任重道远。数字化、智能化转型发展是华润集团提高管理效率、核心产业竞争力和客户服务能力的重要选择。
01。华润集团数字化转型技术战略
大型企业要想数字化转型，首先要制定合理的策略。
据润联科技副总裁助理唐晓林介绍，2018年，华润集团提出了“智慧华润2028”的数字愿景和“云第一、智能成长”的技术战略。希望集团和利润中心在制定“十四五”计划时，将数字化转型作为重要的战略目标，拿出切实可行的战略措施和行动计划。
“云优先”是指华润集团借助云计算这一高效安全的平台，帮助华润集团更好地实施各种转型，赋能数十万上下游企业和行业合作伙伴。
目前，“华润云”作为“云第一”的重点战略支撑，已经在华润集团的管理信息系统和利润中心业务系统中开始批量迁移到云的工作。
华润集团各板块将基于“云优先”模式制定数字化转型升级策略，共同打造具有华润特色的“云生态”。
“智力成长”是指从商业价值的角度拥抱新一代信息技术，探索符合行业和华润特点的数字化转型之路，鼓励探索新模式，孵化新业态，培育新产业，塑造新核心竞争力。
华润集团致力于推动新一代智能和信息技术与业务的深度融合，将新一代智能和信息技术转化为生产力，将数据转化为新的动能，从而推动和引领业务、管理、产品、服务和商业模式的创新突破和产业重组。
目前，华润集团在组织能力、管理机制、制度规范等多个方面和领域，全力推进利润中心的智能化发展和数字化转型。
02。从点到面的数字化改造实践
以数字化转型为核心战略目标，在实践中，考虑到自身的行业跨度大、业态多、结构复杂、法律层面多，华润集团的数字化转型要走从“点”到“面”的实用路线。
换句话说，首先要把一个单位作为数字化转型的试点，然后全面推广成功的模式，复制到其他单位，从整体上推动华润集团的数字化转型进程。
那么，华润集团是如何为其数字化转型找到“试点”的呢？
唐晓林说:试点业务单元的选择一般基于两个考虑:(1)试点业务单元的运营模式具有可重复性和代表性；(2)试点业务单位进行数字化转型的意愿强烈。
以华润雪花啤酒为例，雪花啤酒在中国有70多家工厂。经过几轮内部讨论和评估，最终选择河北某厂作为数字化改造的“试点单位”，旨在对其生产设备进行数字化改造，目标是开放设备数据、ERP等业务系统，从而促进设备效率提高20%，设备故障率有效降低30%。
唐晓林说:任何企业面临数字化转型，都意味着会有阵痛。所以前期需要一个像雪啤数字化转型这样成功的试点单位案例，激励大家加入数字化转型的阵营，实现从“点”到“面”的过渡。
03。选型或自行研究应根据企业需求
关于技术供应商的问题，唐晓林提到:华润集团在这个问题上坚持“适合合作，适合研究”的原则，根据各个企业的情况分析具体问题，根据实际情况决定是否进行自主研究。
如果技术比较成熟，市场上有非常成熟的第三方公司，可以选择与第三方公司合作。
但华润的业务格式非常复杂，即使有些厂商技术水平很强，也未必能透彻了解华润集团的全部业务。
当在某些问题上，第三方公司不适合华润的产品时，润联科技会投入一定的成本去研究更适合华润集团数字化转型的产品和服务。
目前，润连科科技已经建立了人工智能实验室、5G和工业互联网实验室、区块链实验室，并聘请了多名博士、工商专家开展一系列技术研究和产品研发工作。
同时，润联科技还与多家合作伙伴建立了长期良好的合作关系，积极打造自己的产业生态，更好地服务华润集团和社会各行业的客户。
04。困难和机遇并存，数字成就开始显现
十三五期间，华润集团全面完成信息化建设，正在向数字化、智能化迈进。
谈及以往信息化建设的成效，唐晓林对景表示:近年来，信息化建设有效支撑和促进了华润集团人均效益的持续提升，集团收入增长44%，人数减少17%，人均效益提高73.7%。
在未来的“十四五”期间，数字化、智能化将是实现“智慧华润”的重点，但这个过程非常艰难。
唐晓林说:“比如每个人对数字转型的理解和认识是不一样的。”
首先，推动数字化转型的“高层领导”需要清楚地认识数字化的本质。那么，很难通过自己的知识去影响他人，引导他人做出改变。
很多人倾向于对数字化期望过高。过高的期望是数字转型的效果可以一下子彻底改变商业模式，过快的期望是数字转型的速度可以立竿见影。
其实这两种想法都是对“数字转型”的误解。对于传统的房地产企业来说，数字化转型需要在探索中找到合适的路径。华润集团的大部分业务板块多为传统行业，很多业务板块的数字化转型正在通过探索推进。
华润集团一直专注于培养数字人才。为了适应集团战略发展和人才培养的需要，去年，华润大学推出了第一所具有职能线的专业学院——智信学院。
智信学院将有效帮助华润内部数字认知的培养和塑造，激发集团创新精神，汇聚科技专家资源，开辟生产、教育和研究渠道，促进科技成果转化，构建和谐共赢的产业技术生态系统，为华润集团各行业的数字转型和智能化发展提供持续动力。
在谈到未来规划时，唐晓林分享到:未来10年，华润集团已经有了相关的战略布局。到2025年，目标是完成集团利润中心数字化改造，实现本地业务智能化；到2028年，集团将初步实现智能化、全面覆盖。
在这一目标的激励下，华润集团未来将致力于更多的行业间和行业间合作，期待与各界携手共创美好的“数字生态系统”，绘制更加宏伟的“数字蓝图”。
